Первый фактор — внешний. Дело вовсе не в том, что отечественные цеха разучились шить или проигрывают в качестве продукции. Напротив, по свидетельствам многих участников рынка, качество кыргызстанского пошива заметно выше китайского. Так, на 2 тысячи изделий у нас приходится около 40 с браком, тогда как у китайских фабрик этот показатель доходит до 800. Непосредственно с производством и качеством у нас все в порядке (пока в контексте настоящей статьи). Более того, особо стоит отметить, у нас и нет "текстильной" отрасли в полном смысле этого слова: Кыргызстан практически не производит свои ткани, а занимается раскроем и пошивом, так называемой CMT-сборкой из импортного сырья. Это означает, что почти вся ценность нашего швейного бизнеса создается не на этапе шитья, а на этапах снабжения и сбыта, то есть там, где требуются грамотная организация и управление цепочками поставок. Именно этот сектор у нас и не развился за все эти годы.

Что это означает? Многие годы кыргызстанские швейники отправляли продукцию в Россию по так называемой карго-схеме. Сборные грузы наших коммерческих товаров оформлялись как "личные посылки" и проходили границу фактически без документов и уплаты налогов. Российские власти многие годы закрывали на это глаза, предупреждая, что бесконечно так продолжаться не может.

И вот с осени 2025 года лазейка закрылась. Россия потребовала от всех участников рынка ввозить все товары "по белому", то есть оформляя их как коммерческий груз и уплачивая 20 процентов ввозного НДС. Причем важно отметить, что оформлять и брать на себя ответственность должно российское юридическое лицо, которое заказывает и принимает товар; сертификаты качества должны быть оформлены в официально аккредитованных лабораториях; у товара должна быть обязательная маркировка "Честный знак" (еще до пересечения границы); партии товаров должны быть внесены в специальный реестр, а расчеты вестись официально через банковские счета — без наличных и переводов на карту.

Второй фактор — внутренний. Наше государство, стремясь вывести отрасль из тени, тоже потребовало от цехов полной легализации: регистрации ОсОО или ИП, оформления брендов, уплаты налогов и соцотчислений за каждую швею, ведения квартальной и годовой отчетности, расчетов только через банковский счет. Таким образом, для маленького цеха это стало означать больше бумажной и юридической волокиты, то есть существенно возросли издержки.

При этом маркетплейсы, куда поставлялась существенная часть нашей швейной продукции, подняли комиссию аж до 70–80 процентов от цены проданного товара. Все это вместе и сделало нашу швейную отрасль очень невыгодной. Даже те предприятия, что "прорвались" на российский рынок, вынуждены были отдавать почти всю маржу торгово-логистическим платформам. Это, кстати, хорошо подчеркивает правило "кто контролирует сбыт и логистику, тот и контролирует прибыль". У наших производителей, так и не организовавших за годы успешной работы собственный правильный торговый институт поставки и сбыта продукции, прибыли таким образом почти не остается.

И вот здесь раскрывается подлинная природа кризиса. Все вышеперечисленные требования российских и кыргызстанских властей — не что иное, как известные в экономике и бизнесе фиксированные транзакционные издержки выхода на рынок. Каждое из них по отдельности преодолимо, и в них нет ничего сложного. Однако в совокупности они оказываются сложными и неподъемными для мелкого производителя — небольшого цеха на десяток швей, у которого нет ни юридического лица в России, ни оборотных средств на предоплату НДС, ни ресурсов на сертификацию и содержание дополнительного штата юристов и бухгалтеров для правильного оформления документации. И большой рынок за это жестко наказывает плохо организованный малый бизнес.

Любой предприниматель, который проходил курсы стратегического менеджмента или управления цепочками поставок, знает главный закон современного бизнеса: конкурентоспособность определяется не столько самим производством, сколько умением оптимизировать логистику и сбыт. Знаменитая японская "производственная система Toyota" с ее принципами "точно вовремя" и "бережливого производства" — это в первую очередь философия безупречной организации потоков, а не просто сборки автомобилей. Но чтобы выстроить такую организацию, нужны масштаб и массовость. А у одиночного швейного цеха, к сожалению, такого масштаба нет. К тому же швейный бизнес часто сезонный. Партию зимних курток нужно отшить и доставить заранее. Небольшая задержка в 2-3 недели на границе, и товар уже никому не нужен, а вложенные в него деньги заморожены до следующего сезона. По свидетельствам участников рынка, многие так потеряли товар и средства еще в осенний таможенный затор, оказавшись в долгах на суммы от 2 до 4 миллионов сомов.

Именно такие риски, включая кассовые разрывы, сезонные пики, замороженные запасы, крупная торговая экспортно-импортная компания и берет на себя как часть своего бизнеса: она финансирует партию, держит склад, страхует поставку и сглаживает сезонность. Малому бизнесу (одиночному цеху) это не под силу в принципе.

Отсюда ключевой вывод: Кыргызстану остро не хватает не станков и дешевых кредитов, а институционального звена — торгово-логистической экспортно-импортной компании, которая взяла бы на себя весь этот ворох транзакционных издержек. И, что показательно, там, где такое звено есть, бизнес развивается и отрасль выживает. Маркетплейс Ozon, например, принимает товар на свой склад уже в Кыргызстане, а дальше сам отправляет его в Россию, беря на себя все таможенные формальности. По сути, это и есть фрагмент той самой функции, которую должна выполнять полноценная торговая компания.

Кстати, соседний Узбекистан активно развивает у себя логистические компании и центры, обеспечивающие быструю доставку, в том числе в Россию. И российские продавцы вместе с кыргызстанскими швейниками постепенно переносят свой бизнес туда. Основательница Wildberries Татьяна Бакальчук приезжала в Бишкек еще в 2023 году, но к появлению дистрибуционного узла компании в Кыргызстане это так и не привело. Иными словами, конкуренцию за роль торгово-логистического хаба региона страна проигрывает прямо сейчас, и именно из-за слабости организационного, а не производственного звена. Понимают ли это в нашем правительстве?

Если посмотреть на зарубежный опыт, то японское правительство поняло это еще 150 лет назад — в 1870-х годах, когда страна переходила из феодализма в капитализм. Японское правительство поняло важность таких торговых компаний (sogo shosha) и специально начало взращивать их у себя. И сегодня такие гиганты, как Mitsubishi Corporation, Mitsui, Itochu и Marubeni, являются локомотивами своих производств. В свое время именно они стали кровеносной системой японского экспортного чуда.

Так, в 1973 году через эти компании проходило около 53 процентов всего японского экспорта и 64 процента импорта. Эти компании брали на себя ровно то, что сегодня не может осилить наш кыргызский разрозненный швейник: таможню и логистику, торговое финансирование и страхование рисков, складские запасы, поиск новых рынков и продвижение бренда. Тысячи мелких японских производителей могли спокойно заниматься своим делом — производить, потому что сбыт за них профессионально и в больших масштабах обеспечивала специализированная торговая компания. Именно такого института — профессионального посредника между производителем и внешним рынком — в Кыргызстане сегодня не хватает.

Возникает закономерный вопрос: как такую организацию создать? Важно избежать соблазна простого решения — учредить очередную государственную торговую компанию приказом сверху. Японские sogo shosha росли органически, десятилетиями, и правительственными указами их не повторить (американцы, к примеру, пытались — не получилось), а государственное предприятие почти неизбежно рискует стать неэффективным из-за неповоротливости бюрократического аппарата.

Гораздо удачнее другой, вполне пересаживаемый образец — южнокорейский. В 1975 году Южная Корея, прямо ориентируясь на японский опыт, ввела режим "генеральных торговых компаний": государство присваивало этот статус частным фирмам, выполнившим определенные пороги по объему экспорта и числу осваиваемых рынков, и взамен давало им привилегии — доступ к льготному экспортному кредитованию, валюте и торговым лицензиям. Уже к концу 1970-х через эти компании шла примерно половина всего корейского экспорта. Вот это реальный и вполне применимый к нам опыт: не государственная компания, а система квалификации и привилегий для частных торговых компаний.

И еще важно отметить, что это проблема не только швейной отрасли, а промышленности в целом. Тот же организационный изъян (мелкотоварность и отсутствие крупной координирующей структуры) раз за разом подрывает наш экспорт в самых разных отраслях, будь то попытки наладить поставки халяльного мяса в страны Персидского залива или промышленная кооперация в рамках ЕАЭС.

Везде все упирается в одно: множество мелких, разрозненных производителей (то есть малый и средний бизнес) не в состоянии поодиночке нести издержки выхода на внешний рынок и выдержать его требования к объему, стандартам и ритмичности поставок. Это, по сути, хроническая болезнь кыргызстанской экономики, а именно: нехватка того, что историк бизнеса Альфред Чандлер называл современной экономической организацией — крупной структуры, способной координировать сложные потоки. Швейная отрасль лишь показала эту болезнь в самой острой и наглядной форме.

Подведу итог. Когда в Кыргызстане обсуждают поддержку и развитие промышленности, то по инерции думают о проблемах производства: нехватке дешевых кредитов, налоговых льготах, субсидиях и т. д. Все это, безусловно, тоже необходимо, однако при этом упускается важная институциональная связка — цепочки поставок. Можно идеально профинансировать и оснастить цех, и он все равно умрет, если не сможет доставить свою продукцию до рынка сбыта и удержаться на нем. Глубокий кризис нашей швейной отрасли наглядное тому доказательство: ее убивает не производство, а сбыт, точнее, отсутствие его организации. А значит, и стратегический приоритет заключается не в станках, а в построении организационного институционального звена — современного управления цепочками поставок и специализированной торговой компании, способной вывести наших производителей на внешние рынки цивилизованным "белым" путем.

Это задача не на один год, и решать ее нужно методично, шаг за шагом, но начать необходимо уже сейчас (пока не поздно). А начать надо с главного — с верного понимания корня проблемы.

В Минэкономики КР создан штаб для решения проблем швейных предприятий КР 18 декабря 2025, 21:44